TOP

Procesowe podejście do robotyzacji

Poniższy rysunek zawiera tylko część zastosowań szeroko pojętej „robotyzacji”, która zaczyna dotykać coraz więcej gałęzi gospodarki, a tym samym, coraz bardziej oddziaływać na nasze życie.

Wspólnie z Pawłem Gajewskim, ekspertem od robotyzacji, przybliżymy biznesowy aspekt zagadnienia – czy warto wdrażać roboty, jaki można mieć z tego zysk oraz jak wdrożyć rozwiązanie do organizacji i dobrze je utrzymać.

Nie bez znaczenia jest też sfera regulacyjna, zwłaszcza w kontekście Rezolucji PE z dnia 20.10.2020 r. Określa ona zalecenia odpowiedzialności cywilnej za sztuczną inteligencję, która podejmuje decyzje w zautomatyzowany sposób. Poruszymy też kwestię dobrych praktyk, pewnego dopasowania produktów robotyzacji do oczekiwań różnych klientów – np. tych 18- i 60- letnich. Zastanowimy się też, które bankowe roboty będą systemami wysokiego ryzyka, a jakie pozostałymi rozwiązaniami.

Teraz! Teraz! Teraz!

Częste zmiany organizacyjne lub produktowe skutkują kolejnymi obowiązkami zlecanymi pracownikom? W firmie pada sporo pomysłów dotyczących optymalizacji działań? To znak, że robotyzacja może być dla Ciebie. Kiedy ją wdrożyć? Odpowiedź jest prosta: Teraz!

Zwiększający się w coraz szybszym tempie poziom automatyzacji biznesu w instytucjach finansowych jest zjawiskiem niepodważalnym. To już nie tylko wielkie hale produkcyjne i masowo zrobotyzowane linie, ale także świat finansów, czy w ogóle mniejszych obszarów. Na przykład jakich? Może w tej chwili siedzisz sam w biurze i nawet nie wiesz, że za jakość powietrza i temperaturę odpowiada właśnie robot. Takich obszarów zastosowania o których nie wiemy, a które poprawiają nam jakość życia, jest naprawdę wiele.

Dlaczego więc nie rozpocząć analizy już teraz? Robotyzacja wkroczyła w świat usług finansowych z dużym impetem i z roku na rok przyśpiesza coraz bardziej.

Oczywiście trzeba się do niej odpowiednio przygotować. Wdrażanie robotyzacji zaczyna się o wiele wcześniej niż fizyczne uruchomienie robota na środowisku produkcyjnym. Łatwo jest zamówić kilkanaście robotów, które tak naprawdę nie wniosą do naszej organizacji żadnej wartości dodanej. Jak to się może zdarzyć? Przykładowo, usprawnią mały, nieopłacalny lub rzadko wykonywany proces. Automatyzacje też bywają źle zaplanowane w czasie – wdrożone zbyt późno mogą objąć procesy, których wartość już dawno się przeterminowała.

Zaczynamy!

Najpierw więc trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, na jakim etapie automatyzacji jest nasza organizacja i co chcemy zrobić w kolejnych krokach. Jeśli jesteśmy już doświadczeni w projektowaniu procesów, ich optymalizacji i wdrażaniu rozwiązań systemowych oraz jeżeli posiadamy niezbędne zasoby (rzeczowe i osobowe do utrzymywania robotów), to jesteśmy w połowie drogi do automatyzacji w naszej firmie. 😊

Jeśli jesteśmy na początku tej drogi, to musimy przemyśleć, jakie cele chcemy dzięki robotyzacji osiągnąć – w jakim czasie, jaki mamy budżet oraz ustalić jakie mierniki oraz ich wartości przyjąć do monitorowania jej realizacji.

Jaka jest metodyka wdrożeń?

Przygotowaliśmy procesowe podejście do opracowania zasad wdrażania i zarządzania zmianą we wprowadzaniu robotów do organizacji.

Inicjowanie

Faza, w której pojedyncze osoby w organizacji czy też działy chcą zoptymalizować wybrane procesy. Przyjęliśmy poziom wysoki i mocno uogólnioną mapę procesów, a także nie zaznaczamy w nim zawrotek w procesie, dystraktorów, powołanych zespołów projektowych, urlopów/zwolnień/kosztów pracy czy też przyjętych metodyk pracy – zakładamy zwinne podejście przy robotyzacji. Nie określamy czynności wspierających czy też koniecznych zmian w regulacjach i zmian organizacyjnych. Każdy przypadek powinien być traktowany w ujęciu tych dodatkowych parametrów. Przyjęliśmy założenie, że robotyzacją w małej organizacji zajmują się przynajmniej 2 osoby, a w przypadku większych organizacji zespoły/departamenty, jako wydzielone struktury.

1. Motywacje:
    1. Za duże koszty procesu – np. proces zmiany limitu na karcie kredytowej przechodzi przez 6 ról organizacyjnych, w których każda z nich rejestruje lub weryfikuje jakieś czynności w systemach.
    2. Za długi czas trwania procesów – w wyliczeniach czasochłonności nie badamy tylko faktycznych czynności w procesie, ale też wszystkie mudy (marnotrawstwa, straty) i odciągacze, które po podjęciu sprawy mogą się przytrafić. To może być czas oczekiwania na podjęcie sprawy, oczekiwanie na odpowiedź serwisów zewnętrznych czy też… przerwa na kawę. Nie można również zapomnieć o błędach, które generują potrzebny czas na ich poprawę. W przypadku podejmowania decyzji kredytowych, jeżeli Pending Rate (współczynnik zwrotów wniosków do wszystkich wniosków) jest na poziomie 2% … to świetnie! Możemy go przyjąć realnie dla naszych prac na poziomie 30% dla skomplikowanych produktów. Czas jest kosztem. Robot pracuje 24/7, a jak dobrze go wdrożymy i będziemy stale kontrolować, to będzie działał bezbłędnie dla przyjętych przypadków. Robot nie musi pokrywać 100% możliwych przypadków. Nawet 70% pokrycia zrewolucjonizuje nasz czas operacyjny!
    3. Zniwelowanie niepotrzebnych kroków w procesie – konieczny jest przegląd czynności i jak procesy są realizowane obecnie przy założeniu aktualnych zapisów w regulacjach. Czasami również wchodzimy w „buty” wykonawcy i uczymy się wykonywać ich pracę, aby lepiej zrozumieć niuanse/zadania. Pozwala to na lepsze opisanie wymagań dla robota.
    4. Za niska jakość realizowanych czynności w procesie – piszemy tu o błędach ludzkich i źle zaprojektowanych systemach. Roboty to też systemy zaprojektowane przez ludzi. To oznacza, że też mogą popełniać błędy, jeśli nie będziemy ich monitorować.
    5. Zwiększenie zysków z procesu – jeżeli przyczyną jest oczekiwanie na większe zyski niż obecnie mamy, to zakładając powyższe – już nam się to udało.
    6. Dostosowanie do zmian prawnych – robot musi mieć określone ramy w organizacji, uprawnienia, role, plan działania oraz plan dalszych rozwojów. Musi mieć „umocowanie w organizacji” do wykonywania pewnych działań. Przygotowanie jego działania musi być poprzedzone analizą prawną i oceną. Dobrym przykładem są niniejsze zasady, ale w każdej organizacji będą one uszczegóławiane do poziomu operacyjnego.
2. Cel:
    1. Automatyzacja procesu – wyjście z manualnych czynności do procesów automatycznych.
    2. Uniknięcie rozbudowy korowych systemów – roboty są tańsze, łatwiejsze i szybsze we wdrożeniu dla czynności powtarzalnych i przepływających przez wiele systemów.
    3. Mniejsza liczba błędów – dobrze zaprojektowany robot to mniejsza liczba błędów, reklamacji i kosztów.
    4. Uwolnienie mocy produkcyjnej na inne, ważniejsze obszary w organizacji – wdrożenie robota niesie za sobą rekonstrukcję w kształcie organizacyjnym i procesowym, a to wyzwala moce przerobowe, które mogą być skierowane do innych zadań lub uwolnione.
3. Preanaliza:
    1. Zebranie różnych procesów w organizacji – to jest już etap analizy procesów, które chcemy, a których nie chcemy robotyzować.
    2. Zebranie danych wolumenowych/ czasowych/ jakościowych/ etatów, które wykonują dane czynności, wyłapana liczba wyjątków w procesie – aby robotyzować musimy analizować dane. Pomocne będą analizy kadrowe, BI czy też własne pomiary czynności, aby w etapie preanalizy mieć podstawy do obliczeń dochodowości z naszego działania. Prezentując business case naszego rozwiązania przed decydentami musimy wiedzieć co mamy, gdzie, ile i ile to kosztuje obecnie.
    3. Przeanalizowanie, które najlepiej się nadają do robotyzacji – bo nie wszystko się nadaje z różnych względów – brak wymaganych usług na szynie danych, brak chęci właściciela procesów do optymalizacji itp.
    4. Ustalenie tożsamości wirtualnego pracownika w organizacji – jakie uprawnienia, dostępy, ograniczenia powinien posiadać robot.
    5. Ułożenie strategii wdrażania robotów w organizacji – to nasze zasady.
    6. Wybranie, jak je developować:
      • Dostawca – wybrany w ramach przetargu (o ile konieczny), który będzie utrzymywać i stale rozwijać z nami narzędzia.
      • Siły własne – wydzielona struktura w organizacji.
    7. Pozyskanie finansowania – wiemy co, wiemy z kim, za ile oraz co przyniesie to organizacji – wystarczy tylko uzyskać finansowanie od decydentów.
    8. Uwarunkowanie prawne i regulacyjne w organizacji – zwłaszcza w kontekście bezpieczeństwa.
4. Decyzja:
    1. Kierunkowa, dotycząca robotyzacji – kluczowa zgoda decydentów co do kształtu oraz efektów wdrażanego robota/ rozwiązania długofalowego. Cel postawiony w decyzji ma być opomiarowany i kontrolowany.
    2. Powołanie grupy projektowej ds. robotyzacji w organizacji lub oddzielnego zespołu/ zadań w istniejącym zespole/ dziale lub ad hoc dla działań:
      • Jednorazowo powołana przy pierwszej inicjatywie – skład może być różny od skali i liczby wdrażanych robotów, ale kierunkowo wystarczą 3 zasoby, aby koordynować proces, uzgodnić i wdrożyć roboty w organizacji. Reprezentowany musi być: biznes, wewnętrzny dział IT oraz dostawca.
      • Ustalenie sponsora robotyzacji.
    3. Ustalenie głównych zadań:
      • Wdrożenie powyższych zasad i ich kształtu – wraz z uzgodnieniem ich w organizacji i późniejsze utrzymywanie.
      • Zarządzanie kolejnymi wdrożeniami i elementami do dalszej optymalizacji.
      • Ustalenie, kto nadzoruje wdrożone roboty – z reguły w bankach to są właściciele procesów wybierani analogicznie jak właściciele aplikacji. Oni przyjmują odpowiedzialność, kontrolę i testy robotów.
      • Przygotowanie dokumentacji analitycznej, biznesowej i technicznej – to zadanie tych min. 3 zasobów, które opisaliśmy wyżej.
      • Przygotowanie dokumentacji „as is” i „to be” – aby mierzyć i liczyć efekty, najlepiej je porównać z tym, co było wcześniej.
      • Weryfikacja efektów wdrożeń, np. w ramach strategii organizacji – to jest to, czym się chwalimy i raportujemy. Możemy raportować efekty naszych działań tylko do sponsora lub w skali całego Banku lub Grupy. Lepsza dystrybucja efektów to lepsze zrozumienie w organizacji, a dla nas łatwiejsze dojście do kolejnych miejsc/obszarów do optymalizacji.
      • Przygotowanie dokumentacji finansowej/ przetargowej oraz rozliczeniowej w części finansów – kluczowe działanie w ramach uzgodnień budżetu i zaplanowania środków w naszej organizacji. Działamy podobnie jak projekt (B+R) lub w ramach niego, ale przy zachowaniu elastyczności tak koniecznej przy wdrażaniu robotów.
      • Ustalenie zakresu audytu i kontroli wewnętrznej/ zewnętrznej – dodatkowo, jeżeli w naszej organizacji jest komórka odpowiedzialna za kontrolę, to dochodzi uzgodnienie kształtu tej kontroli w naszej strukturze. Kontrola może być audytowa, bezpieczeństwa, compliance lub IT.
    4. Ustalenie priorytetyzacji przez Grupę, ustalenie głównego kanału zmian oraz utrzymania robotyzacji w organizacji.
    5. Zakładane wdrożenie:
      • Wyszukanie firm do przetargu – proces przetargowy, który rozpoczęliśmy wcześniej – podpisanie umowy.
      • Własny development – ustalenie zasobów wewnątrz organizacji. Oddelegowanie, przydział EFT do działania.
    6. Decyzja o rozpoczęciu prac:
      • Pozytywna decyzja co do zakresu.
      • Pozytywna decyzja co do budżetu.
    7. Start prac.

Analiza

5. Szczegółowa analiza danych, przypadków procesów, wyjątków, dostępów:
    1. Uzgodnienie dokumentacji.
    2. Uzgodnienie ryzyk w projekcie.
    3. Zaprojektowanie harmonogramu.
    4. Zapewnienie środowisk.

Implementacja

    1. Implementacja rozwiązania.
    2. Udostępnienie rozwiązania na środowiskach.
6. Testy:
    1. Testy rozwiązania.
    2. Zgłaszanie zmian.
    3. Zgłaszanie poprawek.
    4. Naprawa/zmiany w robocie.
7. Wdrożenie:
    1. Wdrożenie na środowisko produkcyjne.
    2. Dokumentacja
8. Stabilizacja powdrożeniowa.

Utrzymanie

9. Weryfikacja celów projektu
    1. Czy osiągnięty?
    2. Z jakim efektem?
    3. Wypłata premii dla Grupy 😊
10. Okresowy nadzór nad działaniem robota:
    1. Zarządzanie zmianą w procesach.
    2. Cykliczne przeglądy działających robotów.
Najlepsze procesy do robotyzacji

Przede wszystkim należy wyszukać obszary, w których automatyzacja ma sens i przyniesie szybki zwrot na początku. Najpierw warto zacząć od procesów wystandaryzowanych z małą ilością wyjątków, krótkich, powtarzalnych o dużym wolumenie. Takich, które będą łatwe do przygotowania, a szybko odciążą pracowników od monotonnych, powtarzalnych czynności (np. codzienne generowanie raportu, cykliczna wysyłka maila itd.). Po wdrożeniu kilku takich „drobnych” usprawnień zaoszczędzony czas pracowników możemy poświęcić na analizę procesów bardziej złożonych. Z czasem nasze małe roboty zaczną się łączyć ze sobą, wspomagając proces „główny” i okaże się, że wcześniejsze długotrwałe czynności teraz ograniczają się do minimum lub całkowicie wykluczą udział człowieka.

Oczywiście można też wdrożyć robota, którego działanie stricte nie przekłada się na „uwolnienie” czasu, ale za to zaspokaja potrzeby instytucji na innych obszarach np. poprawia jakość świadczonych usług na rzecz klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Czego nie robić?

Nie warto robotyzować procesów, które są wykonywane nieregularnie, nie mają opisanego procesu z dużą ilością wyjątków. Automatyzacja ma sens, pod warunkiem, że szybko się zwróci. Jeżeli koszty wdrożenia zamortyzują się dopiero po kilku latach może się okazać, że dany proces będzie bardziej opłacalny do optymalizacji za pomocą innych środków. Przykładem może być wdrożenie robota do automatyzacji raportów korzystających np. tylko z excel’a. Można to zrobić oczywiście robotem, ale koszt będzie nieporównywalnie większy od wykonania tych samych czynności za pomocą VBA. Nie powinno się automatyzować także systemów, w których są dokonywane częste zmiany – każda zewnętrzna zmiana wiąże się z aktualizacją kodu robota.

Dlaczego warto wdrażać roboty?

Dlaczego iść w stronę RPA? Przecież można usprawniać procesy za pomocą dotychczasowych rozwiązań IT. Technologia RPA ma jedną ogromną przewagę nad dotychczas stosowanymi automatyzacjami w firmach – elastyczność.

Rozbudowa danego systemu jest ograniczona/ kosztowna – robot działa w drugą stronę – nie ograniczamy się do jednego systemu, języka programowania czy aplikacji działających tylko wewnątrz firmy. Robot jest programem, ale działa jak człowiek i może korzystać z każdej dostępnej aplikacji, jakiej używają pracownicy. Przykładowo, generuje dane z korowego systemu w naszej instytucji, przetwarza je, a w kolejnym kroku daje wsad do całkowicie oddzielnej aplikacji firmy zewnętrznej, logując się do niej poprzez GUI bez potrzeby integracji dwóch systemów. Człowiek może zrobić to samo, ale dla robota nie ma znaczenia, czy wykonuje daną czynność raz w ciągu określonego czasu czy 1000 razy – ograniczeniem tutaj jest jedynie przepustowość systemu wyjściowego. Poza tym roboty mogą pracować 24/7, bez przerw. Dobrze zaprogramowane, minimalizują liczbę błędów praktycznie do zera.  Na każdym etapie, na bieżąco można monitorować ich pracę w kilku różnych systemach, bez konieczności zaciągania szeregu raportów z każdego miejsca oddzielnie.

Wszystko to powyższe zapewnia szybki zwrot włożonych środków i zwiększenie konkurencyjności.

Jakie mamy zagrożenia

Jak każda nieprzemyślana zmiana w organizacji, robotyzacja też może dostarczyć więcej kłopotów niż korzyści. Częstym problemem może być zbyt szybki development. „Chcemy robota, hurra!” Zamawiamy i wdrażamy. Ale co on właściwie robi? Nieważne…

Jak już mówiliśmy powyżej, kluczowe jest przemyślenie, co chcemy osiągnąć dzięki robotyzacji i mierzyć po wdrożeniu, czy to co otrzymaliśmy jest faktycznie tym, o co nam chodziło. Często, szczególnie na początku, warto skorzystać z firm consultingowych, które mają już doświadczenie we wdrażaniu automatyzacji. Poza doradztwem, co automatyzować, mogą podpowiedzieć też, czego nie robić.

Kolejnym obszarem, który należy przemyśleć, jest zarządzanie robotami. Łatwo jest roboty wdrożyć, ale trudniej je utrzymać, nadzorować dostosowywać (przewidywać) zmiany, jakie mogą na nie wpłynąć. Wdrożony robot nie może angażować zbyt dużo czasu pracowników, ponieważ to mija się z celem automatyzacji. Z czasem dobrym rozwiązaniem jest powołanie w firmie tzw. Center of Excellence – czyli komórki zajmującej się zarządzaniem naszą farmą robotów oraz planowaniem ich rozwoju. Aby miała świeże spojrzenie na procesy w firmie, dobrze jest ją umieścić obok biznesu lub IT.

Wycena – Milion?

Wszytko zależy od tego, jaki model automatyzacji wybierzemy dla naszej firmy. Czy będziemy chcieli wdrażać roboty samemu, czy też zlecali ich przygotowanie firmie zewnętrznej? Co za tym idzie, czy koszty poniesiemy na wykwalifikowanych pracowników we własnej firmie, którzy będą wdrażać/ nadzorować nasze roboty, czy, w przypadku outsorcingu, poniesiemy koszty zlecenia budowy i utrzymania robotów oraz wszelkich licencji na dostawcę zewnętrznego?

Niezależnie od tego co wybierzemy na koszt składa się również to, jak bardzo skomplikowany jest automatyzowany proces, z ilu kroków się składa oraz ilu systemów dotyka.

Ważnym aspektem jest to, czy chcemy dostosować dany system do robota np. wystawić API? (nie jest to konieczne, ale stabilizuje i przyśpiesza jego pracę).

Kolejną kwestią jest to, ile zakładamy lub ile już mamy robotów w naszej organizacji – przy kilku sugerowany jest zakup systemu nadzorującego ich pracę np. Orchiestrator.

Nieskomplikowany robot to koszt kilkunastu tysięcy złotych. Bardziej skomplikowane to już dziesiątki czy nawet setki tysięcy złotych. Czy to dużo? Biorąc pod uwagę alternatywne koszty – rozbudowa każdego systemu o nowe funkcje, koszty osobowe naszych pracowników wykonujących rutynowe czynności – może się okazać, że początkowy koszt szybko się zwróci, a pracownicy zajmą się ambitniejszymi zadaniami. Wszystko zależy od odpowiedniego wyboru robotyzowanych procesów. Robotyzacja to wielka szansa – ale to od ludzkich, myślących i przewidujących umysłów zależy, czy dobrze ją wykorzystamy.

Po 16 latach kreowania procesów w instytucjach finansowych, przyszedł czas na zmiany i przeniesienie do branży IT, w której jednak pozostały zamiłowania do żeglarstwa, testowania gier (głównie z serii Battlefield) i wioślarstwa - ergometr przydaje się w garażu jak nigdy wcześniej w tych czasach.