TOP

Kiedy sytuacja zmienia się dynamicznie, reagujemy zwinnie. O współpracy z jednym z największych banków w Polsce w dobie pandemii

Poprzedni rok był pod wieloma względami przełomowy dla banków i dostawców technologicznych działających w branży finansowej. Funkcjonowanie tych pierwszych w ogromnej mierze zależy od takich czynników jak możliwość bezpośredniego kontaktu z klientami, stabilna sytuacja gospodarcza, czy obowiązujące przepisy prawa. Wraz z nadejściem pandemii zaistniała konieczność natychmiastowego dostosowania dotychczasowych procesów i systemów bankowych. Z dnia na dzień pojawiały się nowe regulacje i ograniczenia wynikające z lockdownu, do minimum zredukowano obsługę stacjonarną, zmieniły się możliwości i potrzeby konsumentów, których sytuacja finansowa w wielu przypadkach stała się mniej przewidywalna. Konsekwencją tego wszystkiego było przemodelowanie sposobu obsługi klienta oraz przeniesienie większości oferowanych usług do kanału online.

Budowa nowego modelu współpracy z bankiem

Z jednym z naszych klientów, należącym do grupy wiodących banków w Polsce, już ponad 2 lata temu zaczęliśmy rozmawiać o zastosowaniu metodyki zwinnej podczas realizacji wspólnych projektów – pojawił się pomysł, aby pracować w modelu Scrum. Początkowo określone zostały założenia i oczekiwania banku, zaś VSoft analizował je w kontekście możliwości zespołu produkcyjnego. Zaczęliśmy spokojnie, od pilotażu, nie mając wówczas świadomości jak bardzo przydatne okaże się takie podejście za jakiś czas.

Covid pojawił się w momencie, kiedy nasze zespoły pracowały już w modelu zwinnym, co było dla nas formą testu, sprawdzenia, czy zaimplementowane procesy przyniosą oczekiwany efekt. Modyfikacje systemowe musiały być wprowadzane niemalże w czasie rzeczywistym, a priorytety dostarczanych zmian bardzo szybko się zmieniały. Dzisiaj widzimy, że przeszliśmy ten chrzest bojowy głównie dzięki zmianie sposobu komunikacji i podejścia do roli, jaką bank odgrywa w całym procesie realizacji dedykowanego rozwiązania. W modelu tradycyjnym rola zamawiającego kończyła się w momencie zlecenia projektu. Teraz tworzymy jeden zespół i realizujemy wspólny cel stawiany w danym sprincie.

Jakie były nasze założenia?

Celem, który sobie postawiliśmy przebudowując nasz model współpracy, było szybkie dostarczanie wartości biznesowych w rozwijanych systemach, rozumianych jako nowe wydania aplikacji, dostosowane do zmieniających się potrzeb wewnętrznych oraz rynkowych. W momencie ogłoszenia pandemii taką wartością stało się również szybkie wdrażanie zmian w procesach biznesowych związanych z kolejnymi tarczami antykryzysowymi. Musieliśmy o wiele częściej wdrażać kolejne elementy systemów i działać dynamicznie. Dla sukcesu naszej współpracy ważna okazała się determinacja ze strony osób odpowiedzialnych za decyzje biznesowe w banku. Obie strony widziały korzyść w tej zmianie w postaci dostarczania lepszego produktu. Mieliśmy więc jasno określony cel i determinację do działania.

Zmiana sposobu współpracy, choć potrzebna i po obu stronach oczekiwana, z początku nie była oczywista i budziła wiele obaw. Przede wszystkim wymagało to od obu zespołów większej otwartości, częstszej wymiany informacji i gotowości do ciągłej weryfikacji postępów. Choćby z formalnego punktu widzenia, należało zapewnić odpowiednie narzędzia i dostępy, ustalić schemat tworzenia planu rozwoju produktu (backlog), opracować nowe procesy. Wyzwaniem było określenie warunków, jakie muszą zostać spełnione, aby prace nad danym elementem systemu można było uznać za zakończone. Przykładowo, że dana funkcjonalność musi być przetestowana, udokumentowana, zaprezentowana, wgrana na jakieś środowisko. Aby dostosować nasz dotychczasowy sposób działania do nowych warunków, musieliśmy przemodelować zespoły po obu stronach, wyznaczyć osoby dbające o stały przepływ informacji oraz wzmocnić role odpowiedzialne za produkt.

Synchronizacja zespołu na kilku poziomach

Warto także wspomnieć, że nasza synchronizacja odbywa się na wielu poziomach – zespół zbudowany jest z reprezentantów biznesu i IT po obu stronach, a ponadto pracujemy w 4 różnych miastach Polski. Łączy nas produkt rozumiany jako zmiana w systemie lub usługa, jaką mamy dostarczyć, bo choć tworzone przez nas rozwiązania służą głównie pracownikom banku, to wpływają one również na obsługę klienta. Przykładowo, w sytuacji, gdy pracownik Call Center wykonuje telefon do klienta, chcemy, aby ta rozmowa odbyła się na wysokim poziomie. Zadbaliśmy, aby agent Call Center dysponował widokiem 360 stopni klienta, czyli aktualnymi danymi oraz systemem umożliwiającym wygenerowanie wszystkich potrzebnych dokumentów, zgodnych z obowiązującymi wymogami. Nasz zespół realizuje wiele wewnętrznych procesów i celów biznesowych, które służą dostarczeniu klientowi przydatnych i rzetelnych informacji.

Transparentność, inspekcja, adaptacja!

Wprowadziliśmy metodologię Scrum, stawiając na jej 3 filary: transparentność, inspekcja, adaptacja. Transparentność wymagała otwarcia się obu stron, pracujących teraz w jednym zespole. W kontekście biznesowym oznacza to jasne określenie, co jest priorytetem w rozwoju produktu, zaś  po stronie dostawcy istotne jest transparentne przedstawianie kosztów realizowanych zmian. Codzienne spotkania, przeglądy sprintów, wspólne retrospekcje dają nam możliwość ciągłej weryfikacji statusu prac i poziomu ich zaawansowania. Wszyscy mamy wpływ na wybór priorytetów i kolejność wykonania poszczególnych etapów. Dzięki takiej otwartości patrzymy na cele biznesowe projektu z perspektywy jednego zespołu, co znacznie ułatwia ich realizację.

Można powiedzieć, że nawet samą metodykę zwinną wprowadzaliśmy agile’owo, w kilku iteracjach. Wdrożenie nowego modelu współpracy to tak naprawę ciągła inspekcja i adaptacja – w kolejnych sprintach przyglądamy się efektom, weryfikujemy cały proces i decydujemy, co należy usprawnić.

Co nam dało przejście na współpracę w modelu zwinnym?

Przewagą modelu zwinnego jest przede wszystkim to, że zamiast wykonania punkt po punkcie tego, co zostało zlecone, skupiamy się na rozwiązaniu danego problemu i dostarczeniu realnej wartości. Jak się okazuje, często wdrożenie jednej funkcjonalności powoduje, że kolejna musi być wykonana w inny sposób albo wręcz jest już zbędna. Praca w zespole scrumowym pozwala nam na lepsze zrozumienie i elastyczność, dzięki czemu w obecnym czasie możemy działać dynamicznie i szybko reagować na zmiany legislacyjne. Wdrożenia nowych wersji produktu odbywają się poprzez jak najmniejsze paczki zmian, po to, aby nie zaburzyć całego cyklu rozwoju, a jednocześnie jak najszybciej dostarczyć oczekiwaną wartość biznesową. W podejściu tradycyjnym, przy założeniu, że w przypadku zmian cały proces musi być na nowo przebudowany pod kątem operacyjnym i proceduralnym, a wdrożenia następują po wielu miesiącach – znacznie trudniej byłoby nam dostosować systemy do nowych wymogów.

Nowy model współpracy sprawił, że zatarła się granica między zamawiającym a dostawcą. Obecnie każda osoba w zespole wie, jaki jest cel sprintu i jakie w jego ramach są prace do wykonania, niezależnie od przynależności do organizacji. Wcześniej pracowaliśmy w oderwaniu, zamykaliśmy się na kilka miesięcy, po czym końcowy produkt był dostarczany do testów biznesowych. Bank wiedział, jaka część projektu jest realizowana, ale nie był informowany szczegółowo o statusach zadań i obszarze, nad którym VSoft pracuje danego dnia. Teraz pytania zadajemy od razu, a przeglądy powstającego produktu i testy przeprowadzane są na bieżąco. Komunikujemy się według ustalonego planu, przez co nie tracimy zbędnego czasu, co ma szczególne znaczenie w kontekście pracy zdalnej i rozproszenia zespołu. Jesteśmy w stanie na bieżąco weryfikować, czy to, co dostarczamy, podąża w odpowiednim kierunku i czy jest zgodne z wymaganiami biznesu. Główne wydania systemu realizujemy o wiele częściej, czego przykładem może być wdrożenie wakacji kredytowych, trwające zaledwie kilka tygodni od momentu ogłoszenia takiej możliwości.

Jesteśmy na dobrych torach

Rozpędziliśmy maszynę gotową w każdej chwili reagować na zmiany otoczenia. Podnieśliśmy jakość produktów, które ze względu na bieżącą inspekcję w większym stopniu odpowiadają potrzebom banku. W dalszym ciągu musimy trzymać się obranego kierunku, jesteśmy odpowiedzialni za realizację głównych założeń projektu i wdrożenie kolejnych wersji oprogramowania, ale naszą pracę dzielimy na mniejsze etapy, realizowane wspólnie w ramach jednego zespołu. Wciąż widzimy szeroki horyzont, jednak mamy możliwość szybkiego reagowania na informacje zwrotne, zarówno te ze strony klientów banku, jak i użytkowników systemu. A także nas samych, bo to aktualne podejście klienta i VSoft do współpracy po każdym sprincie ulega kolejnym drobnym modyfikacjom.

Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w branży IT. Projekty informatyczne zna od podszewki. Brał udział w ich realizacji zarówno w charakterze project managera, konsultanta, jak również dyrektora Pionu Analiz i Zarządzania Projektami. Z VSoft związany od 2008 r., obecnie jako dyrektor rozwoju obszaru windykacji odpowiada za projekty w obszarze windykacji i restrukturyzacji realizowane dla największych polskich instytucji finansowych (m.in. PKO BP, mBank SA, Alior Bank SA , Europejski Fundusz Leasingowy SA).

Dodaj swój komentarz